Stimabilul domn Vijay Vaitheeswaran, bussines editor la prestigioasa publicație „The Economist” a avut inspirația să publica un studiu extrem de interesant, pentru lumea patronilor de pretutindeni. El se intitulează ,,The new geography of bussines”. Acesta este subiectul pe care dorim să îl prezentăm azi cititorilor Revistei Patronatului Român.
Autorul remarcă în debut că suntem în fața unei inovații captivante. Cele mai performante companii din diferite domenii au răspuns la actuala perioadă pandemică prin strategia unei agilități impresionante. Angajații s-au adaptat la metode noi de lucru, precum video-conferințe de la masa din bucătărie. Digitalizarea a atins cote înalte, determinând dezvoltarea amețitoare a comerțului electronic, divertismentului online, telemedicinei și învățământului online. Această revărsare de entuziasm și creativitate este impresionantă! Însă crudul adevăr este că ea e în mare măsură neviabilă.
În primele luni ale anului 2021, patronii de pretutindeni se află iarăși în fața unei alte perioade a calculelor, în contextul în care se confruntă cu o epuizare cauzată de efortul de adaptare la inovație, în interiorul firmelor, și un mediu de afaceri complex, în exterior. Analiștii firmei Good Judgement estimează că un vaccin eficient împotriva pandemiei nu va fi disponibil pe scară largă o bună parte din 2021. Există de asemenea o mulțime de păreri contradictorii referitoare la cât de rapid își va reveni economia globală. Bridgewater, cel mai mare fond de investiții din lume, estimează că la nivel global, pandemia va costa companiile aproximativ 20 de trilioane de dolari.
Dacă firmele vor să supraviețuiască acestui an dificil, accentul pus de management trebuie să se deplaseze de la inovare la transformare. Concret, șefii vor trebui să ia în calcul trei dileme geografice care nu sunt ușor de soluționat.
În primul rând, unde ar trebui firmele să își realizeze produsele? Companiile se găsesc în prima linie a conflictelor politice pe tema tarifelor, a tehnologiei, a schimbărilor climatice și a nedreptății rasiale. În parte, acest aspect reflectă un eșec al politicienilor pe palierul conducerii societății, ceea ce a determinat consumatorii și angajații să ceară managerilor să intervină în locul acestora. De asemenea, reflectă faptul că firmele sunt acum pioni în lupte geopolitice mai ample – să ne gândim la Huawei, TikTok, Harley-Davidson, giganții tech americani sau industria vinurilor din Franța, care au fost prinși între neînțelegerile referitoare la comerț, taxe și tehnologie dintre America, China și Europa.
În acest peisaj nesigur și în continuă schimbare, deglobalizarea pare un răspuns evident. Dar Kevin Sneader de la firma de consultanță McKinsey, pune la îndoială ideea că eficiența lanțului de aprovizionare ar trebui să fie sacrificată în fața rezilienței și susține că “în timp, aceste costuri legate de reziliență vor dispărea” prin adoptarea unor noi modalități de lucru. În consecință, companiile vor trebui să ia decizii dure legate de modificarea lanțurilor globale de aprovizionare, pentru ca acestea să devină mai scurte, mai rapide, mai ingenioase și mai sigure.
Cea de-a doua dilemă geografică este legată de întrebarea de unde vor dori clienții să cumpere produsele? Dezvoltarea comerțului electronic în timpul crizei a propulsat în mod clar retaileri online precum Amazon, dar este posibil să mai existe și alți beneficiari-surpriză. Mauro Guillen de la Wharton School estimează că firme precum Shopify din Canada, ce reprezintă platforma de comerț electronic pentru afaceri mai mici, vor determina dezvoltarea unui comerț electronic “pe o distanță mai mică de 25 mile de casa ta, lucru care nu a mai fost posibil până acum”. În America și Marea Britanie, care au o puternică infrastructură digitală, dar comerț electronic subdezvoltat în comparație cu China, transferul spre shopping-ul online s-ar putea dovedi permanent.
Lucrurile variază însă mult în funcție de industrie și piață. Deși 60% dintre italieni au făcut cumpărături online în timpul pandemiei, doar 10 % au spus că au fost mulțumiți. În multe zone ale Europei continentale, cu o infrastructură mai slabă în privința livrărilor și a implicării online, unii consumatori vor reveni, după pandemie, la achiziționarea în persoană a produselor.
Cea mai spinoasă problemă este următoarea: unde sau de unde ar trebui să lucreze angajații? Munca la distanță, impusă companiilor de pandemie, a devenit o modalitate deseori întâlnită. Jonas Prising, președintele Manpower, afirmă că clienții săi raportează un nivel înalt al satisfacției angajaților și, în mod surprinzător, o creștere a productivității. “Un transfer către angajările la distanță ne dă ocazia de a atinge un nou nivel al talentului și, cu siguranță, va duce la o mai mare diversitate în contextul angajărilor”, susține David McCormick, directorul executiv al Bridgewater. Firma de consultanță KPMG spune că aproximativ trei sferturi dintre directorii executivi sunt de acord cu acest lucru.
Chiar și așa, munca la distanță poate fi o sabie cu două tăișuri. Gary Hamel de la London Business School susține că ea ar putea duce la amplificarea problemelor de management, precum șefi cu atitudine dictatorială, birocrație excesivă și împotriviri față de idei noi. Christian Ulbrich, CEO JLL, gigant din domeniul consultanței imobiliare, crede că angajații cărora le convine să lucreze de acasă ori care au responsabilități de îngrijire, nu vor dori să se întoarcă la sediu.
Acest lucru ar putea fi problematic. Mulți manageri sunt mai puțin eficienți când vine vorba de comunicarea electronică, în comparație cu cea în persoană, iar separarea prelungită duce la consolidarea puterii elitelor. Angajații mai tineri deja duc dorul socializării la locul de muncă. Cei mai în vârstă se vor sătura să se uite la ecrane în apartamente mici, mai ales dacă Zoom-ul le va invada serile și week-end-urile. Chiar unui director din cadrul unui gigant tech ce creează software pentru colaborarea la distanță îi lipsesc schimburile de idei față în față și micile discuții din pauzele de pe hol, așa cum se întâmpla anii trecuți.
Așadar, managerii ar trebui să se pregătească pentru un viitor hibrid, cu un amestec de muncă la distanță, sedii mai mici și diferite centre în locații afiliate. Va fi nevoie ca ei să-și adapteze stilurile manageriale și să acorde mai multă atenție încrederii angajaților și bunăstării acestora.
Rămâne să aflăm și opiniile patronilor români legate de toate aceste aspecte. Așadar îi invităm pe cei care fac parte din acest univers, dar și pe cititorii din alte categorii să ne scrie care sunt părerile lor. Vă așteptăm la următoarea adresă:
redactia@revistapatronatuluiroman.ro
Aristotel Bunescu – Uniunea Ziariștilor Profesioniști din România
